Gol Transportes Aéreos e os Princípios do Pai da Administração.

Disciplina: Teoria Geral da Administração - Prof. Mario Sergio

Realizando seu primeiro vôo no dia 15 de janeiro de 2001, a primeira companhia brasileira low cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa) conquistou em curto período de tempo grande participação no mercado de aviação civil do país. Tarifas mais acessíveis, grande número de assentos por aeronave, a crise na Varig e aviões modernos que permitem menores custos de manutenção, além de quadro de funcionários enxuto e sistema de vendas de bilhetes que diminui o índice de inadimplência permitiram à empresa anunciar, em julho de 2006, o lucro líquido de R$ 107,6 milhões no segundo trimestre de 2006. No mesmo período, a companhia aérea operou seus vôos com taxa de ocupação de 75,9%. A companhia é presidida por Constantino de Oliveira Júnior, herdeiro do grupo mineiro Áurea, um dos maiores grupos de transporte de passageiros do Brasil.

Durante junho de 2003, o Departamento de Aviação Civil (DAC), hoje Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), formalizou o pedido das outras companhias aéreas, fazendo queixa da empresa junto ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), devido à promoção "Viaje a R$ 40,00", vigente entre maio e junho daquele ano, que seria de infração à ordem econômica por inibir a concorrência. Apesar de a GOL ter suspendido a promoção à época, o CADE não considerou válida a acusação de prática de preços predatórios. Ao final de 2003, a empresa iniciou suas atividades internacionais com vôos de São Paulo a Buenos Aires. Em 2005 iniciou novos vôos com destino à cidade boliviana de Santa Cruz de la Sierra; já em 2006 começou a operar vôos diários para Santiago, no Chile.

No dia 15 de setembro de 2006, a Empresa inaugurou o seu Centro de Manutenção de Aeronaves, localizado no terminal de cargas do Aeroporto Internacional Tancredo Neves (Confins), na região metropolitana de Belo Horizonte. O centro de manutenção vai atender a frota de aeronaves da própria Gol, que deixa de terceirizar esse serviço e, posteriormente, passa a prestar atendimento a outras empresas aéreas.

Em 2007, a Gol iniciou suas viagens para Lima (Peru), seu novo destino internacional. Nos destinos nacionais, começou a operar em março, para Marabá (Pará), além de ter iniciado frequências para Cruzeiro do Sul, no Acre.

No mês de novembro, iniciou vôos para São José dos Campos, no interior de São Paulo. Em dezembro, a companhia iniciou vôos para Presidente Prudente, no estado de São Paulo, considerada a "capital do Oeste Paulista". Em janeiro de 2008, a Gol iniciou suas operações para Cabo Frio, no estado do Rio de Janeiro.

Em 28 de março de 2007, a GOL confirmou a compra da VRG Linhas Aéreas, também conhecida como a "nova Varig", por US$ 275 milhões, vencendo a disputa pela compra da companhia com a empresa chilena LAN.



Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, Pensilvânia, EUA, 20 de Março de 1856 à 21 de Março de 1915)

Estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.

Sua orientação cartesiana extrema é ao mesmo tempo sua força e fraqueza. Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.

Elaborou os primeiros estudos essenciais:

Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.

Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.

Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas.

Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Apresentamos um exercício imaginario; considerando a contratação dos serviços do "Pai da administração" no ano de 2001, no Brasil, com o objetivo de implementar uma nova empresa aérea.

Em 2001, o cenário no transporte aéreo brasileiro apresentava panorama de quatro "bandeiras" Varig, Transbrasil, TAM e Vasp concentrando alto percentual na venda dos bilhetes de passagem aérea. Os valores praticados nas linhas concessionadas apresenta um desequilibrio na relação equipamento - tecnologia e manutenção com a qualidade no serviço de atendimento ao usuário, consideravam o transporte de carga como "subproduto" na obtenção de receita.

O desequilibrio mercadólogico reflete a concentração de consumidores de classe social elevada com objetivo no transporte para atividade econômica.

Taylor, considerou a preocupação com a ferramenta de marketing utilizada pelo seu principal concorrente no relacionamento com o cliente - O cartão Smile. O cliente associa a "vantagem no varejo" de acumular milhas de vôos para troca de viagens gratuitas, como uma retribuição de aquisição pela "fidelidade no atacado".

As concessões de linhas aéreas apresentam condição de administração política, neste cenário, empreendedores compreendem que a melhor performance no resultado financeiro corresponde as linhas no trecho São Paulo - Rio, até os dias de hoje com o maior indíce na ocupação de poltronas, nesta situação não ocorria o planejamento de atividades com instrumentação embasada em logística.

Observando que os princípios de Taylor foram desenvolvidos para a cadeia industrial em um período que o domínio da mecânica prevalecia em relação a energia humana, logística estará relacionado a "supervisão funcional".

O Plano de "marketing" da Cia. GOL - TAYLOR

1 - Produtividade - Com a frota de aeronaves novas de alta performance tecnologica, reduzir no valor da passagem aérea a taxa de manutenção. Considerando garantia do fabricante do equipamento em um período maior de manuseio agregado a aquisição comercial leasing, a taxa de seguro tercerizada e optativa ao cliente / usuário.

2 - Processos - Avaliando as circunstâncias políticas, cruzando pesquisas de usuários, desenvolve novas metodogias:

2.1 - Missão; Atender a demanda reprimida e de maior massa na composição socio-economica brasileira de usuários no transporte aéreo e não somente no uso econômico, ampliar significativamente para atividade ( visão empresarial) social e de turismo.

2.2 - Redimensionar o equipamento para que no mesmo espaço físico da aeronave comporte um maior número de poltronas / passageiros (ergonometria). Adequar os espaços de carga de utensilios / passageiros com o espaço reservado para carga. Mencionamos a percepção atual dos valores de receita x custo, comparando a prestação do serviço de usuário com a prestação no serviço SEDEX da empresa ETC - Correios.

3 - Desenvolvimento de pessoal - Seleção e formação das equipes operacionais com novo padrão e referência PRÓPRIA de atendimento qualitativo, evitar a relação de qualidade com a condição socio-econômica do usuário. O resultado, o "foco" de eficiência e eficácia operacional na administação acalentado por Frederick Winslow Taylor está nos primeiros paragrafos deste estudo.

Irene Ribeiro Portela Ricardo RA 2007 055370
Julio Cesar de Almeida RA 2006 106885

Logo após o anúncio da aquisição da Varig pela Gol, Wilson Maciel Ramos, vice-presidente de planejamento e TI da GOL Linhas Aéreas, percebeu o imenso desafio que seria reestruturar a área de tecnologia do que havia sido uma das maiores e mais competentes companhias aéreas do País. Após organizar a verdadeira "bagunça" que encontrou, Ramos abre o jogo e comemora o resultado: uma economia de R$ 6 milhões por ano.

A grande dificuldade e nossa preocupação inicial foi colocar a empresa em uma condição segura, afirma o vice-presidente. Com esse objetivo, a primeira preocupação do executivo foi entender a fundo o funcionamento da área de TI da empresa adquirida. A descrição da primeira visita de Ramos às instalações da Varig, no entanto, seria cômica, não fosse dramática. Quando fui visitar a empresa, descobri que todo o helpdesk era suportado 'pelo help e pelo desk'. Só dois funcionários davam apoio a toda uma rede espalhada pelo mundo, lembra, admirado, o executivo.

Segundo ele, os data centers localizados no próprio prédio da Varig eram compostos por servidores que, muitas vezes, eram desktops. Havia uma mistura de máquinas das mais diferentes possíveis e instalações que não tinham segurança contra incêndio e vandalismo, afirma ele.

Mas isso era só o começo. Como a empresa passou por várias fases - de gigante respeitável passou a ser uma pequena representante de uma época que havia acabado -, muitos dos sistemas da fase áurea ainda existiam, apesar de vários não serem mais utilizados. Alguns, ninguém nem sabia para quê ou para quais usuários haviam sido desenvolvidos.

A Varig passou por vários processos de insourcing e outsourcing. Somado a isso, os usuários tinham muita liberdade para solicitar softwares, de forma que havia uma miríade de coisas rodando para apenas um usuário; um monte de coisas desenvolvidas para áreas que não existiam mais e outras simplesmente perdidas ou esquecidas, lamenta Ramos, relembrando que foi preciso mais de dois meses para concluir a primeira limpeza nos sistemas.

Em seguida, a GOL contratou uma terceirização total, com exceção apenas dos mainframes, para a infra-estrutura e gerenciamento da TI da Varig. Nossa idéia era: vamos pegar tudo que está funcionando e colocar em um ambiente que sabemos que vai funcionar, explica o VP. Ele detalha que a empresa responsável pela terceirização é a Tivit.

Aproveitamos para virtualizar 70 servidores, que hoje rodam em três máquinas. Com todo esse processo de migração de rede, datacenter e mais serviços, conseguimos uma economia de seis milhões de reais por ano, conta Ramos, com um ar de merecida vitória.
Em um segundo passo, será preciso trocar os aplicativos porque a grande maioria está obsoleta. Eles tinham licença, mas muitos não estavam atualizados, destaca.

O processo de atualização de software foi facilitado porque a Gol passa por momento semelhante. Ramos lembra que, apesar de ter apenas seis anos, a Gol chegou à obsolescência de seu parque de softwares. Tudo o que a gente tinha ficou inadequado para o porte da empresa por conta do crescimento acelerado. Não era mais adequado ao porte da empresa, avalia ele.

Por isso, quando apareceu a oportunidade de aquisição da Varig, a equipe de TI já estava há um ano trabalhando na análise de requisitos e seleção de dois produtos fundamentais que administram toda a manutenção da engenharia e manutenção da empresa e em uma suíte para planejamento e execução dos vôos, não só da malha aérea, mas também da gestão de tripulante.

Assim, muitos dos sistemas puderam ser escolhidos já para as duas empresas. Basicamente, os sistemas de reserva são independentes, com características diferentes porque a Varig faz vôos internacionais e a Gol é uma empresa regional, explica Ramos. Em função dos sistemas de reserva diferentes, o sistema de receitas tem que ser diferente. Mas são, basicamente, esses dois. Mesmo o ERP, que na Varig era SAP, vamos migrar para Oracle. Todos os sistemas de operação e manutenção serão os mesmos e isso tudo já está em processo. Segundo Ramos, a migração do ERP será concluída o final deste ano.

Para o VP, porém, o grande estresse foi mesmo o começo do processo e conclui: O resto nós vamos planejando e implantando aos poucos.